原標題：解碼“管網分離”寓言：11·22涉事管線“沉沒資產”調查
因為缺乏定價空間，更像是“成本中心”的中石化管道公司總資產占中石化集團的比重在3%-4%之間，但是其創造的收入不到集團總收入的0.5%。該系統人士建議，這些資產應從油氣集團中獨立，與此同時，國家成立相應監管機構。
濰坊市北城北宮北街3號，一條長約兩百米的柏油路自南向北延伸，兩側的梧桐葉已落盡。這條路被命名為“輸油路”。路的盡頭，一幢五層粉色建筑內，管轄1000多公里輸油管線的特殊機構仍然前景未卜。
大巴車需要更頻繁地載著員工駛出輸油路，前往貫穿膠東半島的輸油線路排查。“領導要求每人巡線幾公里，誰負責的管線出了問題就找誰。”濰坊輸油處的一位老員工說，“已經連續10天在外排查了，預計再過10天才能回來。”
11月22日濰坊輸油處管轄的東黃復線黃島段因原油泄漏引發爆炸，造成62人死亡，其中至少有9人為濰坊輸油處員工。12月6日召開的國務院安全生產委員會決定，要在全國對輸送管線展開安全專項排查整治。
21世紀經濟報道記者從調查組權威人士處了解到，就“泄漏”、“爆炸”、“應急”、“市政”四個方向展開技術調查的成員已于12月初完成相關報告。各組負責人也于12月15日前后離開當地。
“將由管理組主要負責對事故處理責任認定。”技術調查組專家說。按照相關調查程序，如無特殊情況，事故調查報告將在未來30天內提交國務院。在多個調查方向中，“泄露”部分已經有證據顯示，管道在很長年限內缺乏維護。
不乏業內人士認為，借此次事故理順中國油氣企業管道資產的管理體制迫在眉睫：以中石化為例，管道公司亦分亦合的體制亟待調整，以“成本中心”考核管道分公司有可能使管道分公司縮減維修費用。而在整個石油集團內部，上下游業務才是重心，重生產、重銷售有可能導致對管道的管理疏漏。
“管道作為中石化的一部分，限制了管道的發展和管理，管道需要一個寬松的環境，應該在國家統一規劃下制訂一套方案才能活起來。”一位管道儲運公司原主要負責人對21世紀經濟報道記者表示。
在他看來，管道作為第五大運輸工具，應從石油、石化集團中獨立出來。與此同時，國家成立相應監管機構，專門負責管道的規劃和監管。
“分出去”的黃島油庫
在11·22爆燃事故中，濰坊輸油處缺乏就近搶修人力。這一結構正是源于管道資產重要性的“沉沒”。
濰坊輸油處前身是東黃輸油大隊、勝利輸油公司，1998年改為現名，管轄的管線上連勝利油田、黃島油港，下連齊魯石化等煉化廠，下轄東黃復線等多條長輸管線。管線總長度近千公里，擔負著勝利油田80%的原油外輸和黃島進口原油90%的西輸任務，每年輸送原油數千萬噸。
在2001年之前，接近事發地點的黃島油庫隸屬于濰坊輸油處，由濰坊輸油處副處長兼任油庫總經理。重組之后，黃島油庫升級為處級單位，和濰坊輸油處平起平坐。
在此模式下，黃島油庫只負責油庫內部的管理，管道維護則由濰坊輸油處負責。而此次原油泄漏恰恰發生在離油庫不足1千米的地方，救援隊伍則從兩百多公里外的濰坊趕來。
爆炸事故發生后，雙方員工對當初的這一改革也有爭議。事后顯示，當日凌晨2點40分，中石化管道公司濰坊輸油處監測漏油設備顯示東黃復線黃島出站壓力迅速下降。在無跳泵的情況下，這是漏油信號。而大約在半小時以后，黃島油庫才關閉輸油閥門。
濰坊輸油處一位負責調度的員工介紹，原油管道發生漏油，泵房最先知道后通知調度，調度就會先讓首站停止輸油，最后向輸油處領導匯報，輸油處視情況派出搶修人員。
“黃島油庫也能監測到管道壓力下降，假如黃島當班人員及時發現，及時停輸，漏油可能就少。”前述負責調度的員工對本報記者表示，“在現存體制下，濰坊輸油處發現漏油后，也無法直接命令黃島油庫停輸。”
在他看來，一條管線，不論油庫還是管道，從頭到尾都應該由一個單位負責管理，而不是分設平級單位。
黃島油庫一位負責安全生產的員工則對記者表示，黃島油庫是全國最大的原油中轉基地，級別提升是必須的。“在應對漏油事故時，兩者需加強協調。”他說。
財務自主權上收
多位老員工回憶，在1998年改制之前，輸油公司具有一定的財務自主權。21世紀經濟報道記者獲悉，當時的管理模式是，地處河北廊坊的石油天然氣管道局核定費用總額，下撥給勝利輸油公司，這一總額包含工資、獎金、維修費用、采購費等。
“在總數范圍內，輸油公司可以自主使用。”原勝利輸油公司的負責人對21世紀經濟報道記者表示，“50萬以上的維修改造更換設備，則需要局里批準。”
在他看來，在這種模式下，公司可以根據輕重緩急配置維修費用。“該做哪些事，急需做哪些事，公司最清楚，上級并不如基層了解。”他說，“現在每使用一筆錢都需要上報徐州，輸油處成了管道公司的車間，只有干活的義務，一點自主權都沒有。”
因為有一定的財務自主權，勝利輸油公司幾個億的資金在濰坊周轉，對當地亦有貢獻。原勝利輸油公司的一位財務人員工回憶：“那時我們的財務老總是濰坊五大分行的座上賓，他也被稱為‘陳財神’。”
改制之后，濰坊輸油處財權上收，輸油處變成 “過路財神”。因為并不能給當地帶來稅收，央地關系變得頗為微妙。
“由于不向地方繳稅，管道公司在管道建設、日常運行管理、搶修等事宜與地方及其他部門交涉時，往往處于被動地位。”一位濰坊輸油處原處長對記者表示。
亦分亦合的管道公司
2001年，中國石化集團通過重組改制上市。管道公司則將具有盈利能力的輸油業務注入上市公司，是為中國石油化工股份有限公司管道儲運分公司（下稱管道儲運分公司）；非上市部分則稱為中國石油化工集團管道儲運公司（下稱管道儲運公司），兩者共同構成了管道公司（詳見本版圖形）。
因而，11·22事故發生后，直接負責人管道儲運分公司總經理錢建華及黨委書記田以民被停職檢查，管道儲運公司總經理高河東則免于處罰。
事實上，管道公司的全稱很長（其全稱是中國石油化工集團管道儲運公司暨中國石油化工股份有限公司管道儲運分公司）。管道公司對外稱，兩者自2000年3月分立運行。但是，據本報記者了解，管道公司一直處于“亦分亦合”、“半分半合”的狀態。
2009年，時任石化集團總經理蘇樹林視察管道公司時說，（管道公司）上邊天線多，基層工作不好做。“‘上邊天線多’指領導多，比如公司經理與分公司經理同時給辦公室主任安排任務，辦公室主任到底聽誰的？” 一位原管道儲運公司主要負責人對記者說。
為了協調公司運作，管道公司成立協調委員會，由管道儲運公司及分公司的兩個總經理及管道公司黨委書記組成，統一管理干部和職工。
兩者目前的辦公地都在徐州基地，現在都未實現辦公樓分離。前述負責人介紹，上市之初，公司和分公司各個處室都分離了，后來有些處室陸續合并：公司的人事教育處和分公司的人力資源處合并，規劃局和計劃局也實現合并，目前只有財務處分立。
在資產、業務、機構、人員、財務五項分立中，財務分離是最為重要的。從這點來看，管道儲運公司和管道儲運分公司是分立的。
“（管道公司）架構管理上存在交叉，并不是一個很好的體制。”前述負責人評論道，“管道公司一直想改革但是目前都沒有改過來，中石化存在協調委員會的僅此一家。”
中石油集團的架構也與中石化類似，盈利性的輸油主業注入到上市公司，存續資產則保留在中國石油天然氣管道局。但是，中石油、中石化集團內部人士均表示：“兩者的分離較為徹底。”
難自主的成本中心？
勝利輸油公司改制劃歸管道公司之后，僅有的財務自主權被徐州管道公司上收。在原勝利輸油公司員工看來，地處徐州的管道公司的此舉意在加強財務集權。
據前述勝利輸油公司負責人介紹，在改制之前華東輸油局（管道公司前身）由于輸油量小處于虧損狀態，將勝利輸油油田劃并之后，管道公司扭虧為盈。這亦有財務數據的印證。
數據顯示，管道公司在1996年和1997年兩年虧損超過兩千萬，在改制之后的1998年則微利500萬。
他們所不知道是，管道公司上收財權實為重組上市的需要。1998年改制之后，管道公司成為中石化集團的全資子公司，注冊資本為1.9億，法定代表人為管道儲運公司總經理高河東。至2012年底，中石化集團對管道公司的投資額增至7.39億。
中國石化于2001重組上市登陸上交所，管道公司輸油主業以分公司形式注入到上市公司。當年的招股說明書顯示，管道分公司作為成本中心，為非獨立核算單位。
一位注冊會計師解釋稱：“成本中心，是與利潤中心相對的一個會計術語，其只需對成本負責，成本中心的考核目標即是以最小的成本做出最有效益的事情。”
據了解，管道分公司的成本費用包括人員工資、維修費和物資采購費用等。對于管道分公司來說，將分公司作為成本中心考核，其各項費用面臨壓縮的可能。
多位曾在油田工作過的管道公司人士向記者抱怨，管道公司有的員工長期在荒郊野外的泵站工作，經常有巡線任務，和盜油者接觸還面臨危險，但是同級別員工的工資水平卻處于石化集團的中下游。
此外，濰坊輸油處在管道巡線、日常維護方面均會雇傭外部員工。“但是搶修還是由我們來做，他們（外聘者）做不了。”濰坊輸油處多位負責搶修的老員工對記者表示。
至于維修費用，財務數據顯示，管道分公司2007年的大修理費用為0.97億，這一數值占當年管道公司固定資產凈值的比例僅為0.65%。
而在近年來城鎮化迅速推進的過程中，城鎮道路擠壓管線，既增加維修難度，又增加維修的經濟開支。
“以前維修直接挖開荒山和糧地，最多就是給農民一些種糧補貼，現在有的管道解開還得通過當地市政部門，挖開之后修補、維修的費用也是管道公司出。”濰坊輸油處一位負責管道管理的人士說。
“按照慣例，每年都有一筆維修資金下達到管道公司。如果確實有大的維修計劃，資金不足，需要提前向集團公司報告，做來年的計劃。”前述管道儲運公司負責人介紹。
公開資料顯示，管道公司最近的一次大規模檢測維修發生在兩年前。
《中石化集團公司年鑒》披露，截至2011年，管道公司運行時間超過20年以上的老齡原油管道包括東黃（復）線等9條管線，長度接近2500千米。因常年使用，管線存在腐蝕老化嚴重、違章占壓等問題。
《年鑒》稱管道公司在2010年、2011完成對東黃線、東黃復線等8條管線的檢測工作并上報了整治方案，批復專項大修費用7.2億，計劃從2011年下半年至2014年共3.5年時間實施完成。
對于這筆資金的具體使用，管道公司財務處負責人對本報記者表示：“資金撥付到位，公司有一套資金使用程序”。但是他并未透露詳細使用情況。
而在距2014年一月之際，處于黃島市齋堂道街與秦皇島街交叉口的東黃復線發生嚴重泄漏事故并引發爆炸，造成60余人死亡。
管網分離可能性
事實上，管道公司可以創造收入：管道分公司的收入來自于管輸費，管道儲運公司的收入則來自工程建造收入。數據顯示，2011年管道公司共實現收入102.42億，其中管道分公司81.99億，管道儲運公司20.43億。但是，收入的使用權并不在管道公司手中。
目前中石化、中石油壟斷了上中下游產業鏈，管道公司的儲運業務上承油田勘探和開發，下接石油煉化企業。當市場價格發生波動時，一體化企業可以通過各環節之間的內部利益轉移，避免價格波動對單個環節造成的影響。而在原油價格大幅下跌之時，管道板塊則成為了一體化企業“犧牲”的板塊：2008年，管道儲運公司虧損2.18億，是迄今為止管道儲運分公司首次也是數額最大的一次經營虧損。
事實上，這樣的體制造成了儲運部分在整個體系中處于弱勢地位，成為上游和下游的附屬。數據顯示，管道公司資產占石化集團的比重在3%-4%之間，但是其創造的收入不到集團收入的0.5%。
中石油方面，由于進口天然氣的價格高于售價的倒掛機制，其天然氣與管道板塊偶現虧損。
“管道公司輸送原油的價格不能自主確定，集團公司需要對各個板塊整體平衡，管道變成了中石化的服務單位，并不是石化集團的主體企業。”前述管道儲運公司負責人說，“管道作為中石化的一部分，限制了管道的發展和管理，管道需要一個寬松的環境，應該在國家統一規劃下制訂一套方案才能活起來。”
在他看來，管道作為第五大運輸工具，應從石油、石化集團中獨立出來。與此同時，國家并成立相應監管機構，負責管道的規劃和監管。
也有不少觀點認為，“黃島爆炸事故和管網分離并無太大關系。”曾在中海油任職的民生證券研究院副院長管清友對本報記者表示，“管道既補上游，也補下游，這是集團公司內部協調的結果。管道公司雖然作為成本中心，實際上下游也補了它，畢竟是集團公司投資建設的管道。”
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